21世纪经济报道记者贺泓源
安踏的全球化进程，正在步入深水区。
这次，安踏集团以15亿欧元（约合124.8亿元人民币）收购彪马所属公司PUMA SE 29.06%的股权，成为了单一最大股东。
但要看到，就算拿下最大股东位置，对彪马的控制权依旧相对有限。安踏并没有进入董事会，而是拥有监事会席位。
安踏集团董事局主席丁世忠就明确，双方将保持各自业务运营上的独立性、纪律性和战略清晰。
今天我们就来聊下，安踏为何敢于豪掷上百亿元只为入局彪马？
大家好，我是小贺，欢迎收看本期消费参考。
首先，安踏看上彪马的原因是，这个品牌太诱人了。短跑之神博尔特脚下的跑鞋是彪马，球王贝利马拉多纳的战靴也是彪马。去年3月，彪马还拿下2025/26赛季英超官方用球赞助。从2025-26赛季开始，彪马将为英超联赛提供官方用球。
某种程度上，挺进彪马，就能拿下全球足球市场的入场券。况且，彪马还在F1赛场上的赛车鞋和专业服饰上占据了极高市场份额。
2025年前三季度，彪马约80%的销售额来自于EMEA（欧洲、中东、非洲）地区和美洲。这些都等跟安踏形成互补。
此前，丁世忠就提到，要收购具有强品牌价值和基因的品牌，通过战略重塑实现价值跃升。彪马显然符合此种标准。
其次，安踏在彪马股权收购上，展现了高度自信。
强控制是容易的，难的是在不控股合作中的分寸感，尤其在超过124亿元人民币的收购案中。在彪马案例里，安踏成为了单一最大股东，但并未控股，拥有监事会席位。
这让安踏在彪马的运营中拥有了一定话语权，但难称控盘者。安踏一定是找到了双方可持续的共同利益，才愿意为此豪掷重金。
背后是，安踏的运营模式，已经可以体系性输出。
此前，对于全球化，安踏集团制定了“三步走”战略。其中第一步，是“在中国做好国际品牌”，标志性事件是把斐乐、迪桑特在中国市场先后打造成百亿级流水品牌。第二步，是“走出去经营全球品牌”，标志性事件是2019年对始祖鸟母公司亚玛芬体育的收购。第三步，是“让中国的安踏品牌走出去”，做世界的安踏。标志性事件是2025年提出东南亚的“千店计划”，以及北美安踏首店在洛杉矶比弗利山庄开业。
在FILA案例中，安踏用了5年改造时间使该品牌盈利。
其反复强调“品牌定位”和“能力重建”：重新对FILA进行市场定位，重建团队，重建零售体系，重建供应链，更重要的是重建品牌本身的文化内核。
安踏避开传统体育品牌以竞速和竞技为主的品牌语义，将FILA引入“时尚+运动”的轻奢通路。时尚元素替代了技术参数，明星代言搭配社交场景，开店选址直指一线商圈，产品面料体现高端质感，定价策略敢于拉开与大众运动品牌的心理区隔。
安踏的逻辑是：唯有掌控了终端，才能真正掌控品牌。只有通过“品牌+零售”模式的强大效应，才能让品牌步入发展的快车道。FILA的成功，一是品牌，另外一个就是DTC模式的巨大成功。
如此模式下的成果是直接的，2024年FILA营收达到266.3亿元，占到安踏集团收入的三分之一以上。
而对亚玛芬的收购，则让安踏学会如何匹配全球资源。
客观上，对亚玛芬体育的整合并不容易。
这是一个业务触达数十个国家、拥有多个品牌、团队文化有差异化的“全球拼图”。安踏集团坚持认为：重塑不是“换人”，而是“找共识”。
安踏集团对亚玛芬体育旗下的品牌给予充分的授权。但同时，以安踏集团多年“品牌+零售”的运营经验及战略规划能力，让亚玛芬重新规划了“五个10亿欧元”的全球发展战略，专注于全球三大市场及三大主品牌业务，让亚玛芬在进入安踏集团后获得了长足的发展。
在中国市场开直营店，通过市场检验，很快证明直营店模式是正确的选择，并在全球各地推广。亚玛芬体育由并购前的低单位数增长，到现在知名品牌引领市场增长。
2024年，亚玛芬体育在私有化后重新在美国上市，市值一度突破200亿美元，“五个10亿欧元”的计划也提前两年达成目标；同年，亚玛芬体育营收达到51.83亿美元，同比增长18%，营业利润同比增长56%至4.71亿美元。这都得益于安踏经营方法论与亚玛芬全球团队得到充分授权经营的效力。
回头来看，中国企业全球化的挑战，并不是语言和沟通，而是思维方式。
西方国际品牌的决策体系更多基于长期研发、供应链布局；而中国品牌的强项在于市场反应速度、数字化洞察和执行效率。
如何把两种节奏融合？安踏的做法，不是简单复制中国的品牌运营逻辑，而是搭建一套双向融合、资源共享的运营中后台。安踏充分尊重每一个品牌，但以中国式效率赋能，让国际品牌跑得更快。
安踏跑通的运营模式，本身可以插件化使用，且这套系统还在继续迭代。这是安踏之所以敢于百亿入局彪马的根本原因，这家公司逐步打通了自己的全球化框架。
某种程度上，安踏正走向“模式出海”与“生态出海”的新阶段，这对起伏中的国内运动市场乃至国内企业发展都具有参考意义。
谢谢大家收看本期消费参考，我是小贺，我们下期见！
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